10月30日，記者聯(lián)系到鞍鋼工程發(fā)展工程技術(shù)公司職工于豐浩的時(shí)候，他正忙碌在本鋼板材中水回用項(xiàng)目現(xiàn)場，組織熱負(fù)荷試車工作。這是工程技術(shù)公司水務(wù)科技事業(yè)部從原能源環(huán)保事業(yè)部獨(dú)立出來后，承擔(dān)的四個(gè)本鋼水處理項(xiàng)目之一。作為水務(wù)科技事業(yè)部契約化負(fù)責(zé)人，同時(shí)也是這四個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，于豐浩每天都和同事們?yōu)槭聵I(yè)部的專業(yè)技術(shù)提升和市場開發(fā)忙得不可開交。他告訴記者，原來的給排水專業(yè)只是一個(gè)公輔配套專業(yè)，實(shí)施契約化改革后，事業(yè)部以“專業(yè)成就產(chǎn)業(yè)”打開了水處理市場，員工的收入隨著項(xiàng)目效益增長而增長，企業(yè)給平臺、壓擔(dān)子，員工有干勁、更有奔頭。
改革是破解國企發(fā)展困局的關(guān)鍵一招。2015年，鋼鐵行業(yè)陷入低谷，冶金設(shè)計(jì)市場競爭激烈。面對嚴(yán)峻的生存發(fā)展形勢，是隨波逐流在夾縫中生存，還是深化改革主動(dòng)謀求可持續(xù)發(fā)展？工程技術(shù)公司選擇了后者。
工程技術(shù)公司始終以位列冶金設(shè)計(jì)院第一梯隊(duì)為目標(biāo)，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、精準(zhǔn)發(fā)力，學(xué)習(xí)朝陽鋼鐵改革經(jīng)驗(yàn)，深入推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，打破僵硬的人力資源機(jī)制，形成“干好名利雙收，干不好降級退崗”的良性機(jī)制，根治了老企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展動(dòng)力不足等頑疾，激發(fā)了企業(yè)活力，企業(yè)發(fā)展步入又一個(gè)上升期。該公司經(jīng)營數(shù)據(jù)顯示，2017年至2019年，工程技術(shù)公司營業(yè)收入和利潤逐年持續(xù)攀升。2019年，該公司全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、人事費(fèi)用率、人工成本利潤率均達(dá)到冶金設(shè)計(jì)行業(yè)第一梯隊(duì)水平，2020年全國勘察設(shè)計(jì)行業(yè)總承包合同額排名78位。
實(shí)施三個(gè)100% 打破干部“下”的壁壘
干部能上能下，重點(diǎn)是解決能下。
2019年8月19日，工程技術(shù)公司“75后”C級干部王寅虎再一次簽訂了契約化承包責(zé)任書，成為安全環(huán)保工程管理部契約化承包責(zé)任人。兩年前，他通過公開競聘，成為該公司首個(gè)去行政化、實(shí)行契約化試點(diǎn)的電氣工程事業(yè)部契約化承包責(zé)任人。通過兩年的經(jīng)營，電氣工程事業(yè)部的各項(xiàng)指標(biāo)大幅提升。這一次的新崗位聘任是壓力也是動(dòng)力，他決心再一次挑戰(zhàn)新崗位、迎接新任務(wù)。
與此同時(shí)，該公司對另一位沒有完成契約化底線指標(biāo)的事業(yè)部負(fù)責(zé)人進(jìn)行了崗位調(diào)整。
為激發(fā)管理團(tuán)隊(duì)活力，加強(qiáng)干部隊(duì)伍建設(shè)，該公司打破“鐵交椅”“體制內(nèi)”的傳統(tǒng)思維，堅(jiān)持做到干部上崗實(shí)施100%招聘、事業(yè)部和專業(yè)室層面100%契約化、未完成契約底線100%退出，真正實(shí)現(xiàn)干部由“上去容易下來難”向“誰行讓誰干”轉(zhuǎn)變。
2015年，該公司率先實(shí)行契約化改革，將21個(gè)基層單位改造為7個(gè)事業(yè)部，實(shí)施全體“起立”，全部公開招聘。此次競聘，原主任層級的21人有13人成功到事業(yè)部層面任職，100%簽訂契約化承包責(zé)任書。通過改革，把真正想干事、能干事、干成事的人選拔到重要崗位。
2017年以來，該公司通過賽馬機(jī)制，契約化考核導(dǎo)向，累計(jì)調(diào)整21名D、E級干部，67名B、C級干部，共計(jì)調(diào)整137人次。大膽探索“去行政化、去臺階”使用干部，通過三年兩輪次的系統(tǒng)調(diào)整，5名B、C級干部破格到D、E級事業(yè)部負(fù)責(zé)人崗位。
該公司還積極探索職業(yè)經(jīng)理人制度，對化學(xué)科技分公司、環(huán)境科技事業(yè)部、水務(wù)科技事業(yè)部模擬職業(yè)經(jīng)理人，充分授權(quán)，實(shí)施“承包經(jīng)營+風(fēng)險(xiǎn)抵押”試點(diǎn)。實(shí)施設(shè)計(jì)師職級動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，打破“論資排輩”傳統(tǒng)思維，建立并持續(xù)完善以“能力+業(yè)績”為核心要素的人才評價(jià)模型，形成“核心骨干+支撐力量+基礎(chǔ)力量”的寶塔形人才梯隊(duì)。
2020年，該公司實(shí)行機(jī)構(gòu)改革，機(jī)關(guān)“做減法”，整合相近職能部門、崗位業(yè)務(wù)，機(jī)關(guān)部門由7個(gè)減少到4個(gè)，機(jī)關(guān)部門人員由59個(gè)減少到42個(gè)，將機(jī)關(guān)壓縮的3個(gè)高級管理崗位放到了一線，打造精干高效的機(jī)關(guān)?；鶎觿t是“做加法”，事業(yè)部由7個(gè)裂變增加到10個(gè)，加速“專業(yè)成就產(chǎn)業(yè)”。目前，該公司專業(yè)正副職40歲以下年輕干部33人，占比56.9%，40歲以下年輕室主任正職崗位占比63.3％，有效構(gòu)建了一支符合新時(shí)期干部標(biāo)準(zhǔn)、充滿活力、梯次結(jié)構(gòu)合理的管理和技術(shù)骨干隊(duì)伍。
打造人員“集散地” 拆除職工“出”的藩籬
“反正是團(tuán)隊(duì)一起干，差不多就行了。”
“干得好機(jī)會多待遇也高，干不好就得被淘汰，不努力怎么行？”
兩種思想狀態(tài)的天壤之別源自于該公司實(shí)施的“能進(jìn)能出”管理機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)了進(jìn)得來出得去。
在人才引進(jìn)上，該公司創(chuàng)新建立了應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生引進(jìn)差異化薪酬政策，“雙一流”排名前20院校與其余“雙一流”院校待遇不一樣，“雙一流”院校與非“雙一流”院校待遇不一樣，以機(jī)制吸引優(yōu)秀人才。同時(shí)，通過市場化引進(jìn)成熟人才，補(bǔ)齊專業(yè)“短板”。
為有效解決“進(jìn)來容易出去難”的問題，該公司成立了內(nèi)部人力資源服務(wù)中心，作為公司內(nèi)各單位退出人員的“集散地”，并建立配套的培訓(xùn)、管理、轉(zhuǎn)崗、退出等相關(guān)制度，通過“雙向選擇”，全面優(yōu)化人力資源配置。對不勝任崗位工作的技術(shù)人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，當(dāng)內(nèi)部單位在項(xiàng)目管理的安全、質(zhì)量、施工、監(jiān)理等崗位缺員時(shí)，優(yōu)先從中心補(bǔ)充，把適應(yīng)性轉(zhuǎn)崗人員的存量轉(zhuǎn)化為創(chuàng)效增量，實(shí)現(xiàn)員工有出路、企業(yè)有效益。首輪競爭中，已有15人進(jìn)入人力資源服務(wù)中心進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。
與此同時(shí)，該公司改變過去單一的固定用工模式，采用合同制、勞務(wù)派遣制、專家顧問制等多種用工形式，針對不同時(shí)期對勞動(dòng)力的需求，相應(yīng)采取不同的措施，真正形成了企業(yè)人才市場化流動(dòng)機(jī)制。
建立價(jià)值型激勵(lì)體系 打破薪酬“大鍋飯”
在薪酬管理上，該公司改變以往傳統(tǒng)內(nèi)部任務(wù)型設(shè)計(jì)院采用的維穩(wěn)型激勵(lì)思維，建立以價(jià)值導(dǎo)向、定制設(shè)計(jì)、動(dòng)態(tài)變化為特征的價(jià)值型激勵(lì)體系，實(shí)現(xiàn)了薪酬由“增加容易減少難”向“干好待遇優(yōu)”轉(zhuǎn)變。
該公司創(chuàng)新分配模式，構(gòu)建事業(yè)部“兩突出”KPI評價(jià)體系，突出當(dāng)期利潤貢獻(xiàn)和合同簽約貢獻(xiàn)，引導(dǎo)事業(yè)部在經(jīng)營活動(dòng)中向市場化、高效化、長效化轉(zhuǎn)變。同時(shí)，構(gòu)建“二維度四要素”薪酬分配激勵(lì)機(jī)制，事業(yè)部對職工進(jìn)行二次分配，推行基本崗薪+浮動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)“二維度”薪酬和能級評價(jià)、勞動(dòng)績效評價(jià)、創(chuàng)新創(chuàng)效評價(jià)、同利共享評價(jià)“四要素”浮動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬分配激勵(lì)機(jī)制，調(diào)整以產(chǎn)值作為單一的績效分配評價(jià)要素，突出利潤貢獻(xiàn)的價(jià)值，向有突出貢獻(xiàn)的職工傾斜。
調(diào)整后，薪酬分配模型固浮比由最初的40:60，逐漸拉大到25:75，充分凸顯績效貢獻(xiàn)的價(jià)值。今年以來，事業(yè)部負(fù)責(zé)人月薪最大差距達(dá)到2.7倍，職工收入最大差距達(dá)到9.4倍，績效優(yōu)的事業(yè)部普通職工收入可以超過績效差的事業(yè)部負(fù)責(zé)人。通過推行基于利潤貢獻(xiàn)的市場化薪酬分配制度，充分激發(fā)了職工干事創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力活力。
該公司負(fù)責(zé)人表示，改革就是賦能，改革就是激活，工程技術(shù)公司要用好改革這關(guān)鍵一招，破解發(fā)展中的深層次問題，全力以赴把改革藍(lán)圖描繪到底。該公司的改革下半場將在三項(xiàng)制度改革上持續(xù)發(fā)力，久久為功。未來，該公司人力資源管理將向人才經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變，打造人才效能評價(jià)體系2.0版，闖出一條具有科技型企業(yè)特色的高質(zhì)量發(fā)展之路。