攀鋼鴻艦公司是攀枝花市機械制造業(yè)的元老級單位，是西南地區(qū)最大的冶金設(shè)備制造修理企業(yè)。市場化改革前，由于機制僵化、業(yè)務(wù)單一等諸多原因，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)多年陷入困境，是當時攀鋼名副其實的“虧損大戶”。近年來，鴻艦公司深入貫徹落實習(xí)近平總書記關(guān)于國資國企改革的重要論述和鞍鋼集團黨委關(guān)于深化改革的重大部署，加速實施一系列市場化機制變革，徹底扭轉(zhuǎn)了生產(chǎn)經(jīng)營被動局面，摘掉了連續(xù)多年虧損的帽子，并實現(xiàn)持續(xù)盈利。
鴻艦公司何以由“虧損大戶”到持續(xù)盈利？“唯有改革才有出路！這是生存發(fā)展的根本。”這是鴻艦公司1200多名干部職工用切身感受給出的答案。
（一）
近年來，鴻艦公司按照鞍鋼集團黨委和攀鋼深化改革工作要求，開展非鋼單位“自主經(jīng)營、獨立運行、自我發(fā)展”管控模式試點。攀鋼對鴻艦公司等單位實施差異化管控，激活了該公司活力。特別是2020年6月，按照鞍鋼集團黨委書記、董事長譚成旭調(diào)研鴻艦公司時提出的要求，該公司堅持用好改革這關(guān)鍵一招，用改革的辦法解決發(fā)展中的問題。
機制活，企業(yè)興。該公司針對機制僵化、生產(chǎn)經(jīng)營存在“等靠要”的現(xiàn)狀，按照“還原市場、縮短流程、放權(quán)經(jīng)營、協(xié)同發(fā)展”的原則，構(gòu)建以利潤為導(dǎo)向的準“事業(yè)部制”管控模式，實施“放權(quán)與共擔(dān)”的責(zé)、權(quán)、利相匹配的授權(quán)經(jīng)營模式，成立成套分公司等10個分公司，全面簽訂基層分公司契約化自主經(jīng)營承包協(xié)議，全面推行市場化運作方式。
先挖渠，后放水。該公司首先打出一系列機制改革的“組合拳”，出臺了《模擬市場核算暫行辦法》《經(jīng)濟責(zé)任制》等一系列制度，建立市場化的核算考評體系，協(xié)調(diào)平衡內(nèi)部組織機構(gòu)，把干部的“帽子、票子、面子”與利潤指標考核掛鉤，推動各單位牢固樹立起“指標為王”的經(jīng)營管理思路，推動由成本（費用）中心向利潤中心轉(zhuǎn)變，市場機制運營逐步建立，有力地促進了分權(quán)經(jīng)營單位全面扭虧和指標的完成，為構(gòu)建市場化機制夯實了基礎(chǔ)。
（二）
準“事業(yè)部制”機制變革促使鴻艦公司各分公司樹立起“指標為王”的工作理念，推動了市場化生產(chǎn)經(jīng)營承包機制，“等靠要”或者“只埋頭拉車不抬頭看路”的經(jīng)營狀況迅速改變。
鐵路物流分公司主要負責(zé)鴻艦公司庫房管理、內(nèi)部貨物倒運、裝車發(fā)貨等工作，是純費用單位和輔助單位，職工收入低，干事創(chuàng)業(yè)積極性不高。機制變革后，面對指標，該分公司感到壓力倍增。
出路在哪里？市場在哪里？該分公司解放思想，跑市場找商機。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)周邊企業(yè)鐵精礦外發(fā)困難的商機，大膽提出“面向市場、轉(zhuǎn)換職能”的發(fā)展思路，利用廠區(qū)現(xiàn)有鐵路與主干道接通的有利條件，盤活鐵路資源，開拓鐵路物流市場業(yè)務(wù)，生存發(fā)展瓶頸得到破解，當年實現(xiàn)利潤指標持平不虧，次年實現(xiàn)盈利1000多萬元。
鍛壓分公司連續(xù)免了兩任班子后仍不能扭虧，便轉(zhuǎn)換思路，“調(diào)轉(zhuǎn)船頭”開展“熱加工干冷加工活”業(yè)務(wù)，并積極推進新上鋁粒加工項目，一舉扭虧。
這些都是鴻艦公司探索市場化機制運營的生動實踐，而成功案例的背后都承載著鴻艦人的智慧與付出。
（三）
千古興衰，成敗因人。職工是企業(yè)的主人，是企業(yè)的活力之源。鴻艦公司改革之初，人浮于事，有的工廠車間、工序處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)，干部職工干事創(chuàng)業(yè)熱情不高。
準“事業(yè)部制”機制變革后，鴻艦公司按照攀鋼“干部能上能下、職工能進能出、收入能增能減”要求，強力推進三項制度改革，精簡機構(gòu)，并打造一支與之相適應(yīng)的干部職工隊伍。
干部職工全部“起立”競爭上崗。該公司先從兩級機關(guān)“開刀”，機關(guān)管理人員競爭上崗，人員由350人壓縮到160人，壓縮幅度54%；部門從17個壓縮到9個，壓縮幅度47%。取消工段機構(gòu)設(shè)置，設(shè)立作業(yè)大班，干部職工競爭上崗，一道承擔(dān)具體作業(yè)任務(wù)。
實行市場化收入分配機制改革，操作崗位實行“崗效制”，管理崗位實行“崗薪制”，工程技術(shù)崗位實行“晉升制”，兩級機關(guān)人員收入與公司經(jīng)濟指標、部門主要剛性指標、單位自身利潤指標等掛鉤。按市場化運營機制，對主動謀事、謀發(fā)展、貢獻突出的單位（個人）予以重獎。該公司鐵路物流、軋球生產(chǎn)線、柔性加工單元等項目因創(chuàng)效顯著，分別對有功人員和集體給予5-10萬元一次性重獎，在干部職工中引發(fā)熱議，營造出了收入靠業(yè)績的濃厚氛圍。
如今，該公司全員貨幣勞動生產(chǎn)率由每人每年30.06萬元提高至48.82萬元，增幅62.4%。
一系列改革舉措，力度之大，前所未有。該公司因先從兩級機關(guān)率先改革贏得了基層干部職工的支持，形成發(fā)展合力，三項制度改革順利推進。
“好的機制是企業(yè)興旺發(fā)展的基石?！卞憠悍止驹?jīng)理袁倫華深有感觸。他因未完成年度契約化目標而被免去職務(wù)，當了一名營銷員。他沒有怨天尤人，積極轉(zhuǎn)換崗位角色，跑市場搞營銷。2019年，他因能力突出，又被競聘為鍛壓分公司副經(jīng)理。
近年來，在鴻艦公司因未完成年度契約化經(jīng)營責(zé)任目標，先后有5個基層單位領(lǐng)導(dǎo)班子共計15人次（其中正職6人，副職9人）被集體免職。如今，該公司市場化用人制度、薪酬分配更趨合理，干部能上能下已常態(tài)化，職工干事創(chuàng)效蔚然成風(fēng)。
（四）
機制活，營造出良好的創(chuàng)新氛圍，成為鴻艦公司高質(zhì)量發(fā)展的動力。
加快數(shù)字化智能化轉(zhuǎn)型步伐。該公司借鑒先進企業(yè)做法，成立智能制造項目部，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)備件加工、結(jié)構(gòu)件焊接、激光切割等領(lǐng)域，著力打造數(shù)字化車間，提高了現(xiàn)場作業(yè)自動化水平。該公司設(shè)計制造的第一套抓舉力為24Kg的柔性加工單元以及實施的智能機器人項目，促使生產(chǎn)效率成倍提高，成本和競爭優(yōu)勢顯著增強，目前現(xiàn)場15臺機器人作業(yè)已成常態(tài)化，并由此推動企業(yè)一批數(shù)字化智能化轉(zhuǎn)型項目的實施發(fā)展。近年來，該公司獲得國家授權(quán)專利34項，新產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計實現(xiàn)產(chǎn)值1.5億元，科技創(chuàng)效3270萬元，為市場化經(jīng)營提供強力支撐。
推動由單一設(shè)備備件制造向多元產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。該公司牽頭整合攀鋼內(nèi)部磨球加工業(yè)務(wù)，自主研發(fā)設(shè)計5條國內(nèi)先進的中頻加熱軋制磨球生產(chǎn)線和擠壓滾圓磨球生產(chǎn)線，推動磨球產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌發(fā)展，形成產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，開辟了新市場，年銷售收入近億元。
目前，該公司結(jié)合攀鋼鈦資源優(yōu)勢，自主開發(fā)建成鈦焊管生產(chǎn)線和鈦帶冷軋生產(chǎn)線等鈦產(chǎn)品項目，裝備能力和裝備水平達到國內(nèi)先進水平，成本遠低于民企，形成新的利潤增長點，為打造“鈦金屬綜合機械制造企業(yè)”破局開篇。
該公司負責(zé)人說，近年來的市場化改革，讓鴻艦人嘗到了甜頭，闖出了一條“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我特”的生產(chǎn)經(jīng)營新路，實現(xiàn)了創(chuàng)新發(fā)展。