攀鋼江油長城特殊鋼有限公司是我國重要的特殊鋼科研生產(chǎn)基地，也是鞍鋼集團和攀鋼唯一的特鋼板塊。
2020年以來，該公司認真學習借鑒集團兄弟單位改革經(jīng)驗，堅持市場導向，強化體制機制創(chuàng)新，深入推進三項制度改革，以市場機制倒逼經(jīng)營提速，以深化改革激發(fā)內(nèi)生動力，加快建立與市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度要求相適應的勞動、人事、分配機制，著力破解改革難題，匯智聚力，有效促進了經(jīng)營績效的穩(wěn)步提升。2020年1-12月份，該公司量化降本1.84億元，實現(xiàn)利潤504萬元，從當年4月份起連續(xù)8個月實現(xiàn)盈利，結(jié)束了長達23年的虧損歷史。
壓機構(gòu) 轉(zhuǎn)職能
構(gòu)建高效運行體系
2020年年初，該公司在2016年大規(guī)模優(yōu)化人力資源和2019年科級崗位全體競聘上崗的基礎上，再次實施了“集約、瘦身、提效”體制機制改革，全面梳理職能職責，按照職能相近、業(yè)務歸口原則實行“大部制”，減少業(yè)務銜接界面，細化精簡業(yè)務流程，壓縮工作節(jié)點，提高管理效率。改革后，處級機構(gòu)由20個精簡為12個，科級機構(gòu)由123個精簡為82個，管理崗位精簡85人，班組從506個精簡為367個。同時，調(diào)整民品科技管理、產(chǎn)品加工中心、維檢業(yè)務等職能，管理更加集約，進一步提升了現(xiàn)場支撐能力。
管理職能集約化，業(yè)務流程明晰化，促進了該公司生產(chǎn)效率大幅提升，多項指標連創(chuàng)歷史最好水平。該公司煉鋼廠結(jié)合合同規(guī)模及冶煉鋼種，采取“壓一提五”等創(chuàng)新性舉措，合理調(diào)整爐座開停節(jié)奏，2座電爐產(chǎn)量已超過以前開3座電爐產(chǎn)量，噸鋼冶煉電耗下降6%，冶煉時間縮短7.8%。連軋作業(yè)區(qū)在合同總量同比持平的情況下，優(yōu)化加熱工藝、軋速控制和棒線材切換節(jié)奏，生產(chǎn)效率提升9%。
立足生存根本，質(zhì)量管理重心全面下移。攀長特把工序關(guān)鍵特征指標列為重點管控內(nèi)容，直達班組和工序。攀長特煉鋼廠嚴肅各類質(zhì)量信息的收集、傳遞、處置及閉環(huán)管理，鍛軋廠形成各層級檢查次數(shù)不少于4次的“自檢-互檢-專檢-抽檢”的執(zhí)法檢查質(zhì)量管控網(wǎng)絡；軋鋼廠開展“關(guān)鍵工序質(zhì)量控制點控制”等基礎質(zhì)量管理活動，促進了質(zhì)量指標的達標受控。2020年以來，該公司共開展特冶清潔化生產(chǎn)、精管產(chǎn)品問題整改、連軋盤圓酸洗及車光材質(zhì)量改進等專項抽查522次，落實質(zhì)量考核47.43萬元，其中D級以上人員質(zhì)量責任考核同比增加33.69%。
對用戶實行“個性化”管理。2020年，該公司整合研發(fā)、質(zhì)量、服務職能，新成立了民品工藝保障中心，建立快速反應機制，迅速解決用戶反映的質(zhì)量“痛點”。攀長特民品工藝保障中心人員每月至少走訪一次重點用戶和戰(zhàn)略用戶，對重點用戶和重點品種進行“一對一”服務，落實問題清單，明確責任人，列出整改計劃。截至2020年12月末，攀長特實施特鋼應用技術(shù)服務共計15家，其中產(chǎn)品開發(fā)8家、質(zhì)量改進7家，10家用戶項目取得階段性進展，全面增強了用戶黏性，為市場開拓奠定了堅實基礎。
盤存量 釋潛力
深化三項制度改革
改革只有進行時，沒有完成時?！澳芰Q定位置、貢獻決定薪酬、員工能流能轉(zhuǎn)”是攀長特改革的核心，“企業(yè)指標要改善、員工要有獲得感、發(fā)展要可持續(xù)”是攀長特改革的永恒追求。
在2020年初的改革中，該公司D、E級人員從50人減至41人，減幅為18%；B、C級人員從173人減至137人，減幅為20%；實施干部能上能下用人機制，打破“鐵交椅”，真正形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人格局。同時，加大年輕干部培養(yǎng)力度，目前攀長特“80后”D、E級人員占比從2019年末10%提升至20%，B、C級人員占比從2019年末19%提升至29%，二級單位和部室4人以上班子全部配備了“80后”干部。
圍繞“跑贏大盤、跑贏自身”的績效導向，攀長特發(fā)揮分配“指揮棒”作用，建立“核心運營、重點管控、專項考核”和“強激勵、硬約束、嚴考核、重精準”的績效考核指標體系，逗硬考核，獎罰對等，拉開收入差距。煉鋼廠產(chǎn)量、降本指標全面優(yōu)化。攀長特鍛軋廠連軋作業(yè)區(qū)作業(yè)效率、技術(shù)經(jīng)濟指標有效提升，均實現(xiàn)工資同比增長；部分作業(yè)區(qū)未能完成經(jīng)營承包目標，工資水平有不同程度的下降。扁鋼作業(yè)區(qū)精整工序?qū)嵭杏嫾べY制，嚴格按勞取酬，同崗位職工間收入差距達到30%。
為壓實主體責任，激發(fā)“關(guān)鍵少數(shù)”活力，該公司按年度扭虧目標倒逼月度滾動核心指標，從2020年9月份開始對D、E級人員實施風險抵押考核，并延伸到B、C級人員，責權(quán)對等、同利共享，激發(fā)了干部干事創(chuàng)業(yè)動力。2020年9-12月份，D、E級人員累計考核15.25萬元，2020年調(diào)整處級干部22人次。
按照“目標導向、標桿牽引、效率聯(lián)動、差異設置”的原則，該公司全面深化勞動用工制度改革，真正變身份管理為崗位管理，“盤活存量，提高質(zhì)量，壓減總量”。2020年，通過交叉掛職、多崗位歷練、專題班等方式培養(yǎng)核心管理、技術(shù)團隊，該公司先后安排兩批次共16人內(nèi)部交叉掛職，3人外派掛職；依托大師（勞模）工作室平臺，大力培養(yǎng)高端技能人才，以“師帶徒”模式，持續(xù)推進操檢合一，培養(yǎng)現(xiàn)場操作、設備復合型人才，為核心團隊打造、專業(yè)管理能力提升等提供支撐。2020年1-12月份，攀長特共舉辦各類培訓班105個，培訓7870人次。與此同時，該公司全力推進勞務一體化管理，優(yōu)化崗位設置，壓減人員總量，克服廠辦大集體改革影響，同口徑比較，勞務用工同比壓降286人，勞務費用降低797萬元。
轉(zhuǎn)機制 激活力
打造微觀市場主體
為強化領導干部擔當意識，落實經(jīng)營主體責任，該公司加快構(gòu)建以契約化管理為核心的績效評價考核體系，確保年度生產(chǎn)經(jīng)營目標實現(xiàn)。
在攀鋼對該公司實施內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人制度的基礎上，該公司充分放權(quán)授權(quán)。從2020年8月份起，在西南鋼管、長鋼物流試點推行職業(yè)經(jīng)理人制度。西南鋼管通過產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)優(yōu)化，2020年9-12月份實現(xiàn)增利218萬元；通過工藝優(yōu)化實現(xiàn)高附加值產(chǎn)品批量供貨，為后續(xù)占領高端市場提供了技術(shù)保障。長鋼物流實現(xiàn)對外創(chuàng)收3897萬元，其中鐵路對外運輸服務量同比增長12.19%；食品加工創(chuàng)收超過600萬元，同比增長70%；房產(chǎn)開發(fā)、機械加工等業(yè)務實現(xiàn)了穩(wěn)健發(fā)展。
與三大專業(yè)廠廠長簽訂2020年度契約化經(jīng)營業(yè)績目標責任書，實行生產(chǎn)經(jīng)營和黨建工作一體化考核。專業(yè)廠廠長薪酬與企業(yè)績效切實掛鉤，體現(xiàn)了薪酬的激勵約束特性。“完成了指標，可以拿到‘基薪＋效益年薪＋嘉獎’；完不成指標，只能拿到年薪標準35%的基薪。”該公司企業(yè)管理部負責人說。
績效體系的有效構(gòu)建，經(jīng)營壓力的及時傳導，使“專業(yè)”廠長紛紛關(guān)注起了“副業(yè)”，積極介入供銷環(huán)節(jié)。2020年1-12月份，該公司系統(tǒng)量化降本累計實現(xiàn)1.84億元，采購降本1.52億元，西南地區(qū)自煉鋼、優(yōu)鋼銷售量同比分別增加1161噸和7890噸，有效支撐了經(jīng)營業(yè)績不斷改善。
在擠壓作業(yè)區(qū)、薄板作業(yè)區(qū)推行承包經(jīng)營，著力打造微觀市場主體，充分調(diào)動一線經(jīng)營積極性，激發(fā)基層參與市場競爭的活力。擠壓作業(yè)區(qū)主動開拓市場，尋求合同增量，通過與上工序開展黨建聯(lián)盟，及時對接坯料進度，2020年1-12月份，每月重點合金管到坯率100%，某重點品種入庫量同比增長27%。薄板作業(yè)區(qū)克服疫情及特大洪災影響，深入推進“三工序”活動，精心控制中間工序不良品，2020年1-12月份，來料加工入庫量同比增長55%，高溫合金入庫同比增長18.5%，創(chuàng)歷史新高。
“十三五”規(guī)劃收官，“十四五”規(guī)劃實施大幕開啟。“啃”下硬骨頭、打贏攻堅戰(zhàn)，全面落實攀鋼第三次管理變革要求，堅定不移打造極具競爭力、極具特色的高端特殊鋼材研發(fā)制造基地和國內(nèi)最優(yōu)特鋼品牌，已經(jīng)成為攀長特各級黨組織、干部職工的責任與擔當。全面深化改革的壯麗畫卷，正在這片熱土上徐徐鋪展。